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组织设计.管理技术  

2010-10-16 04:21:32|  分类: 工业园地 |  标签: |举报 |字号 订阅

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组织设计
百科名片
组织设计(Organizations Designing) ,组织设计是一个动态的工作过程,包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计,要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行,才能取得良好效果。组织设计可能三种情况:新建的企业需要进行组织结构设计;原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化,原有组织结构需要进行重新评价和设计;组织结构需要进行局部的调整和完善。

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定义
设计理论
设计原则
设计原因
设计方案
设计任务
设计要求
影响因素
设计步骤
设计重点
设计程序
设计结果
设计特点
实现含义
实现条件
定义
设计理论
设计原则
设计原因
设计方案
设计任务
设计要求
影响因素

设计步骤
设计重点
设计程序
设计结果
设计特点
实现含义
实现条件

  
组织设计.管理技术 - 龙凤网 - 龙凤网的博客
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定义
  组织设计:以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
  组织设计(organizational design):是指管理者将组织内各要素进行合理组合,建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。
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设计理论
  三个阶段:
  古典组织理论阶段--马科思.韦伯,亨利.法约尔的行政组织理论为依据
  近代组织理论阶段—以行为科学为理论依据
  现代组织理论阶段—以权变管理理论为依据
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设计原则
  Yintl(鹰腾咨询)“管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出,组织设计应遵守以下原则:

  1.拔高原则
  在为企业进行组织结构的重新设计时,必须遵循拔高原则,即整体设计应紧扣企业的发展战略,充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等,为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
  2.优化原则
  任何组织都存在于一定的环境之中,组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响,因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境,使企业组织结构适应外部环境,谋求企业内外部资源的优化配置。
  3.均衡原则
  企业组织结构的重新设计应力求均衡,不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能,在企业运行一段时间后又要重新进行设计,牢记一句话:职能不能没有,岗位可以合并。
  4.重点原则
  随着企业的发展,会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化,企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化,因此在进行企业组织结构设计时,要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。
  5.人本原则
  设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求,以人为本进行设计,切忌拿所谓先进的框架往企业身上套,更不能因人设岗,因岗找事。
  6.适应原则
  企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯,使企业和企业员工在执行起来容易上手,不能脱离企业实际进行设计,使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
  7.强制原则
  重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致并严厉等现象的产生而导致管理者和员工的消极抵制甚至反对。在这种情况下,设计人员和企业老总要有充分的心理准备,采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段,消除阻力。在最后实施时,必须强制执行,严厉惩罚一切违规行为,确保整体运行的有序性,某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。
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设计原因
  组织是有确定目的,有精心设计的结构和协调活动系统的社会实体。组织架构是从战略的功能定位出发,涉及组织架构设计,公司治理结构,以及责权体系,管理流程、业务流程,控制体系等一整套的工程,组织是实施战略的保证。“一等人用组织,二等人用人才”。
  企业在组织方面存在的核心问题:
  战略与组织脱节,组织不能支持战略的发展,组织复杂与组织功能缺位并存;
  公司组织不精简,管理层级过多;
  部门职责、权限不清晰,工作中相互推诿、扯皮,公司缺乏统一协调;
  部门核心业务流程不明确,工作忙乱;
  大部份企业组织架构以职能为主导,而不是以市场、客户服务以流程为主导;
  对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持;
  内部控制体系不完善,监督检查职能不完整;
  管理漏洞很多,导致资源流失。
  集团化公司对各业务单元管控不清,管理失控或管理过死。
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设计方案
  为企业提供组织设计培训,提高管理人员管理技能;
  对组织管理现状及战略、流程、组织匹配情况进行诊断分析;
  设计符合公司战略的组织机构、管控模式
  提出组织结构存在的主要问题和优化方案;
  明确部门功能职责与权限;
  组织设计给企业带来的收益:
  帮助企业建立以客户、市场为导向的组织架构,以支持公司战略的实现;
  组织职能满足业务持续发展需要;
  部门职责、权限明确,协调工作减少;
  对内外部变化的环境做出及时、有效的反应;
  各部门协作与协同得到加强与提高
  客户能得到快速服务;
  高层有时间思考公司的战略与发展问题;
  员工能集中精力干好本职工作。
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设计任务
  组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权参谋职权直线职权的活动范围并编制职务说明书
  1.组织结构
  所谓组织结构是指组织的框架体系,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样,组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
  2.组织设计的内容
  尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多,但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题:即职权如何划分;部门如何确立;管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题,使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此,要进行组织结构的设计,首先要正确处理这三个问题。
  3.组织设计的成果
  组织结构设计的成果表现为组织结构图职位说明书和组织手册。
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设计要求
  
组织设计.管理技术src=
  (1)精简:注意避免机构重叠,头重脚轻,人浮于事。
  (2)统一:组织内的权利应相对集中,实施“一元化管理”。
  (3)高效:应使各部门、各环节、组织成员组合成高效的结构形式。
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影响因素
  由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响,因此,不同的组织具有不同的结构形式,这也就是说,组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响,这些因素称为“权变”因素,即权宜应变的意思,随着这些因素的变化而变化。
  权变理论认为,不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况,理想的组织设计取决于各种权变因素。
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设计步骤
  (1)确立组织目标:通过收集及分析资料,进行设计前的评估,以确定组织目标。
  (2)划分业务工作:一个组织是由若干部门组成的,根据组织的工作内容和性质,以及工作之间的联系,将组织活动组合成具体的管理单位,并确定其业务范围和工作量,进行部分的工作划分。
  (3)提出组织结构的基本框架:按组织设计要求,决定组织的层次及部门结构,形成层次化的组织管理系统。
  (4)确定职责和权限:明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。
  (5)设计组织的运作方式:包括:①联系方式的设计,即设计各部门之间的协调方式和控制手段;②管理规范的设计,确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等;③各类运行制度的设计。
  (6)决定人员配备:按职务、岗位及技能要求,选择配备恰当的管理人员和员工。
  (7)形成组织结构:对组织设计进行审查、评价及修改,并确定正式组织结构及组织运作程序,颁布实施。
  (8)调整组织结构:根据组织运行情况及内外环境的变化,对组织结构进行调整,使之不断完善。
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设计重点
  组织的目标性:使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
  组织的成长性:考虑公司的业绩经营与持续成长。
  组织的稳定性:随着公司成长而逐步调整组织是必要的,但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
  组织的简单性:组织的简单将有助于内部协调与人力分配。
  组织的弹性:保持基本形态,又能配合各种环境条件的变化。
  组织的均衡性:各部门业务量的均衡,将有助于内部的平衡与分工
  指挥的统一性:一人同时接受二位以上主管管理,将使其产生无所适从的感觉。
  权责明确化:权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象,易使员工产生挫折感。
  作业制度化:明确的制度与标准作业可减少摸索时间。
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设计程序
  1、设计原则的确定:根据企业的目标和特点,确定组织设计的方针、原则和主要参数;
  2、职能分析和设计:确定管理职能及其结构,层层分解到各项管理业务和工作中,进行管理业务的总设计;
  3、结构框架的设计:设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力,具体表现为确定企业的组织系统图;
  4、联系方式的设计:进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计;
  5、管理规范的设计:主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法,作为管理人员的行为规范;
  6、人员培训和配备:根据结构设计,定质、定量地配备各级管理人员;
  7、运行制度的设计:设计管理部门和人员绩效考核制度,设计精神鼓励和工资奖励制度,设计管理人员培训制度;
  8、反馈和修正:将运行过程中的信息反馈回去,定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。
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设计结果
  组织设计的结果是形成组织结构。组织结构的模式可用以下方式来表示:
  (1)组织图:也称组织树,用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能。组织图一般描述下列几种组织结构及管理关系方面的信息:权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、角色结构和组织资源流向等。
  (2)职位说明书:是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、权力及其工作关系的书面文件。包括:职位名称及素质能力要求、工作内容和工作关系等。
  (3)组织手册:是职位说明书与组织图的综合,用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职责、职权及相互关系。
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设计特点
  组织设计有以下特点:
  1、组织设计应当看成是一个过程。
  2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。
  3、设计建立的组织结构不是一成不变的,组织设计也不是一次性就能完成的事,相反,它是一种连续的或至少说是周期性的活动。
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实现含义
  组织在设计好组织方案并进行整合之后,所面临的问题是如何将这种新的设计方案应用到组织当中,使之能够起到提高企业绩效的作用。组织在系统思想的指导下将纸上的方案应用到组织当中,促使组织发生一些变化,这一转变的过程称作组织设计的实现。
  组织设计的实现所指的“在系统思想指导下发生一些变化”是说由组织加以指导的这一活动是有计划展开的,而不是随意发生的。具体含义可以从下面两方面来理解:
  (1)组织设计实现所依据的计划应能具体地制定出来。
  (2)要根据组织设计实现的目标确定“计划”与“实现过程”的关系。
  组织设计的实现在一定意义上等同于变革,但又不同于变革。组织设计的实现是变革理论在组织设计领域的应用,是对变革理论的新发展,是将组织的设计方案应用到企业当中的过程。
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实现条件
  组织设计的实施是组织设计不可缺少的一个环节,是促进企业发展的必经之路。借鉴国内外众多企业组织设计实现成败的经验教训,人们总结出了企业组织设计实现的前提条件,即3P4S实施原则。人们认为,企业组织要成功地将组织方案应用到组织当中,必须要遵循领导带头执行、上级领导支持、全体员工认可、与战略紧密相连、有效的激励机制、有力的执行制度和有效的协调机制等七个原则。前三项是直接对人的软工作,可以用3个P(person)来表示;后三项是保证人员有效工作的制度,是成功实施组织设计方案的基础,可以用3个S(system)来表示;最后全部工作都是围绕着正确的战略规划来运作,这是工作的目标和指南,也可以用S(strategy)来表示。为方便记忆,人们将上述七个方面的工作简称为企业组织设计实现的3P4S原则。
  企业是一个系统整体,任何一项组织设计的实现,都必须有很多其他的子系统的配合,或为前提、或为基础。如果这七个方面的工作不能做好的话,组织设计的实现将困难重重。
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